Polityka dobrostanu na papierze, przeciążenie w praktyce
Badanie Nottingham Business School pokazuje, że ponad połowa pracowników widzi rozdźwięk między deklaracjami organizacji w obszarze dobrostanu a tym, czego doświadcza na co dzień. O wiarygodności polityk decydują przede wszystkim liderzy.
Prof. Zara Whysall i prof. Nadia K. Kougiannou z Nottingham Business School (Nottingham Trent University) przebadały 1178 pracowników średnich i dużych organizacji w Wielkiej Brytanii – w ochronie zdrowia, edukacji, finansach i sektorze publicznym. Wyniki ukazały się w recenzowanym czasopiśmie „Employee Relations”. Autorki opisują zjawisko jako „HR whitewashing”: formalne zobowiązania, które nie znajdują odzwierciedlenia w doświadczeniu ludzi.
Największa rozbieżność dotyczy dobrostanu: 53 proc. badanych dostrzega wyraźny kontrast lub niespójność między polityką a codzienną praktyką. W obszarze różnorodności i włączania niespójności zgłasza 44 proc., a 19 proc. uważa, że kultura ich organizacji nie odzwierciedla deklarowanych wartości. Typowy przykład to komunikaty o dbaniu o zdrowie psychiczne, które docierają do osób chronicznie przeciążonych pracą.
Badaczki podkreślają, że nie chodzi o celowe wprowadzanie ludzi w błąd. Whysall zauważa, że „a policy is much easier to change than organisational culture”. Pracownicy oceniają wartości firmy po zachowaniu menedżerów, rozdziale obciążeń oraz decyzjach rekrutacyjnych i awansowych. Badanie nie dowodzi związku przyczynowego między konkretnymi praktykami a tymi ocenami.
Co z tego wynika dla organizacji: kolejny program dobrostanu nie zbuduje zaufania, jeśli codzienna praktyka mu przeczy. Zarządy i dyrektorzy HR powinni oceniać menedżerów za to, jak przekładają deklaracje na praktykę – zwłaszcza przy rozdziale pracy i awansach – oraz mierzyć doświadczenie pracowników, a nie tylko formalną zgodność z polityką. Spójność słów i działań to najtańsze i najbardziej wiarygodne narzędzie budowania kultury.